Pelajaran dari Sistem 1 dan Sistem 2 Daniel Kahneman
Sebuah keluhan pelanggan viral di media sosial menjadi ujian dadakan bagi dua manajer di dua cabang berbeda dari jaringan ritel yang sama. Manajer A, begitu video keluhan itu muncul di lini masanya, langsung menelepon pelanggan, mengunggah permintaan maaf publik, dan menjanjikan kompensasi—semuanya dalam waktu kurang dari satu jam. Manajer B memilih jalan berbeda: mengumpulkan tim krisis, meminta laporan lengkap dari staf terkait, menyusun draf pernyataan, dan baru merilis tanggapan resmi setengah hari kemudian, setelah semua fakta terverifikasi. Keduanya “berhasil” meredam krisis, namun dengan cara yang nyaris berlawanan.
Perbedaan ini bukan semata soal siapa yang lebih berani atau siapa yang lebih hati-hati. Ia mencerminkan kecenderungan kognitif yang sudah lama dijelaskan Daniel Kahneman, psikolog peraih Nobel Ekonomi 2002, dalam Thinking, Fast and Slow. Yaitu, sejauh mana seseorang secara default mengandalkan System 1 – yang cepat dan intuitif, atau System 2 – yang lambat dan deliberatif. Menariknya, kecenderungan berpikir ini ternyata tidak berhenti sebagai gaya kognitif semata. Ia dapat membentuk gaya kepemimpinan seseorang sehari-hari, jauh sebelum situasi krisis datang.
Ketika Kecepatan Berpikir Membentuk Gaya Memimpin
Leader yang secara alami condong ke System 1 cenderung tampil desisif (sat-set), cepat mengambil sikap, dan nyaman berimprovisasi di tengah ketidakpastian—ciri yang sering diasosiasikan dengan gaya kepemimpinan direktif atau karismatik. Sisi rentannya, keputusan yang diambil terlalu cepat berisiko mengabaikan data penting, memicu bias konfirmasi, atau membuat tim merasa tidak dilibatkan.
Sebaliknya, leader yang condong ke System 2 cenderung metodis, berbasis data, dan mengutamakan konsensus—gaya yang dekat dengan kepemimpinan partisipatif atau analitis. Risikonya, kecenderungan ini bisa berujung pada keraguan berlarut-larut (analysis paralysis) yang membuat tim kehilangan momentum, atau justru dibaca sebagai kurangnya ketegasan oleh atasan maupun bawahan.
Riset Judge, Bono, Ilies, dan Gerhardt dalam Journal of Applied Psychology yang meninjau ratusan studi tentang hubungan kepribadian dan kepemimpinan, menegaskan bahwa disposisi bawaan seseorang—termasuk bagaimana ia memproses informasi dan mengambil keputusan—secara konsisten berkorelasi dengan gaya dan efektivitas kepemimpinannya. Dengan kata lain, kecenderungan berpikir cepat atau lambat bukan sekadar kebiasaan yang berdiri sendiri, melainkan salah satu benang yang menenun keseluruhan pola perilaku seseorang sebagai pemimpin.
Self-Awareness: Menyadari Kecenderungan Berpikir sebagai Pintu Masuk
Pertanyaannya, mengapa banyak leader tidak menyadari kecenderungan ini pada dirinya sendiri? Tasha Eurich, psikolog industri yang menulis What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It) di Harvard Business Review, menemukan fakta yang cukup mengejutkan. Yaitu, meski 95 persen orang meyakini dirinya cukup memahami diri sendiri, hanya sekitar 10–15 persen yang benar-benar menunjukkan tingkat self-awareness yang memadai berdasarkan pengukuran objektif. Eurich membedakan dua jenis self-awareness. Pertama – internal (seberapa jelas seseorang memahami nilai, emosi, dan pola pikirnya sendiri), dan kedua- eksternal (seberapa akurat pemahaman itu selaras dengan cara orang lain memandangnya).
Di sinilah kecenderungan berpikir cepat atau lambat menjadi pintu masuk yang konkret menuju self-awareness yang lebih luas. Berbeda dari konsep self-awareness yang sering terasa abstrak, mengenali apakah diri sendiri cenderung “menembak dulu, bertanya kemudian” atau “berpikir tujuh kali sebelum melangkah” adalah sesuatu yang bisa diobservasi lewat pola keputusan sehari-hari. Begitu seorang leader menyadari kecenderungan default-nya, ia memperoleh sesuatu yang jauh lebih berharga dari sekadar label kepribadian: kemampuan untuk memilih secara sadar, bukan sekadar bereaksi secara otomatis—dan kemampuan untuk membaca bahwa rekan kerja atau anak buahnya mungkin memiliki kecenderungan yang berbeda, sehingga pendekatan komunikasi dan pengambilan keputusan bisa disesuaikan, bukan dipaksakan seragam.
Tiga Langkah Praktis bagi Leader Indonesia
Pertama, lakukan audit sederhana atas pola keputusan diri selama satu-dua minggu terakhir. Catat mana keputusan yang diambil dalam hitungan menit, mana yang membutuhkan waktu berhari-hari, lalu amati apakah ada pola berulang berdasarkan jenis situasinya.
Kedua, cari umpan balik eksternal, bukan hanya mengandalkan persepsi diri. Tanyakan langsung kepada rekan kerja atau tim: apakah mereka melihat gaya pengambilan keputusan Anda cenderung terburu-buru atau justru terlalu berhati-hati? Kesenjangan antara persepsi diri dan persepsi orang lain sering kali menjadi titik buta yang paling berharga untuk disadari.
Ketiga, latih fleksibilitas kognitif dengan sengaja mempraktikkan mode berpikir yang berlawanan dari kecenderungan alami, dimulai dari situasi berisiko rendah. Leader yang biasa cepat mengambil sikap bisa berlatih menahan diri semalam sebelum merespons isu yang bukan darurat; leader yang biasa berhati-hati bisa berlatih membuat keputusan kecil dalam hitungan menit untuk membangun kepercayaan pada instingnya sendiri.
Pada akhirnya, tidak ada kecenderungan berpikir yang secara inheren lebih unggul sebagai gaya kepemimpinan. Manajer A dan Manajer B dalam ilustrasi di atas sama-sama bisa menjadi pemimpin yang efektif, asalkan masing-masing menyadari kecenderungan default-nya dan cukup fleksibel untuk beralih ketika situasi menuntut cara berpikir yang berbeda. Justru di titik kesadaran itulah—bukan pada kecepatan atau kelambatan berpikir itu sendiri—self-awareness seorang leader sesungguhnya diuji.
Belajar Mengambil Keputusan Tepat
Dalam rangka memperkuat leader dalam memimpin dan mengambil keputusan, Paramadina x Mizan Continuing and Professional Education mengadakan program khusus, yaitu Leading Self Know Yourself, Adapt to Others, and Make Better Decisions. Peserta yang mengikuti Program ini diharapkan dapatmenajamkan kemampuan leading self melalui dua lensa yang saling melengkapi: kerangka berpikir Thinking, Fast and Slow dari Daniel Kahneman untuk mengenali pola pikir otomatis (System 1) dan pola pikir reflektif (System 2) dalam pengambilan keputusan kepemimpinan, serta asesmen DISC yang digunakan sebagai triggering activity untuk mengenali pola kepemimpinan alami peserta, sehingga peserta mampu berhenti sejenak, memeriksa asumsinya sebelum merespons, dan menyesuaikan gaya kepemimpinannya terhadap orang dan situasi yang berbeda-beda. Untuk mengikuti program ini dapat mendaftakan diri melalui tautan berikut ini. []
