Di sebuah perusahaan multinasional consumer goods yang berkantor pusat di kawasan SCBD Jakarta, ada satu grup WhatsApp “tidak resmi” yang jauh lebih aktif dibanding kanal komunikasi internal resmi perusahaan. Grup ini beranggotakan sekitar dua puluh anggota yang terdiri dari staf level supervisor dan asisten manajer dari berbagai departemen yang kebetulan menempati lantai yang sama. Isinya bukan pengumuman resmi, melainkan obrolan santai sehari-hari sampai tentang siapa yang baru saja “dipanggil HR”, divisi mana yang sedang tegang karena target kuartal meleset, atau siapa yang kabarnya akan dipindahtugaskan setelah reorganisasi perusahaan.
Suatu hari, saat perusahaan ini melakukan restrukturisasi organisasi besar-besaran dengan menggabungkan dua divisi penjualan yang sebelumnya berjalan sendiri-sendiri, manajemen mengeluarkan memo resmi dan menggelar dua kali meeting untuk menjelaskan perubahan struktur. Namun, dari wawancara informal dengan sejumlah karyawan, justru grup WhatsApp “tidak resmi” itulah yang menjadi sumber informasi utama karyawan dalam memahami apa yang sebenarnya sedang terjadi, jauh sebelum memo resmi berikutnya turun. Rekan sejawat saling membandingkan potongan informasi yang mereka dengar, saling menguatkan atau meluruskan interpretasi, dan saling menenangkan ketika suasana kerja terasa mencekam menjelang pengumuman mutasi.
Pola semacam ini sangat umum ditemukan di perusahaan-perusahaan Indonesia, terutama pada masa-masa ketidakpastian organisasi seperti restrukturisasi, merger, atau pergantian kepemimpinan puncak. Bahkan, grup Whatsapp “tidak resmi” merupakan fenomena umum di Indonesia sebagai kanal komunikasi sesama pegawai yang lebih cair dan informal. Pertanyaannya, mengapa seorang karyawan cenderung mencari informasi dari sesama rekan setingkat, bukan dari atasan langsung yang justru memiliki informasi lebih lengkap dan akurat?
Gosip sebagai Pertukaran Sumber Daya Sosial
Penelitian yang dilakukan Elena Martinescu, Onne Janssen, dan Bernard Nijstad dalam jurnal Organizational Behavior and Human Decision Processes (2019) mungkin dapat menjelaskan fenomena di atas. Ketiganya meneliti bagaimana relasi kekuasaan hierarkis—ke bawah, ke samping, dan ke atas—membentuk motif dan perilaku bergosip di tempat kerja, dengan menggunakan kerangka teori pertukaran sosial (social exchange theory). Dalam kerangka ini, gosip dipandang bukan sekadar obrolan tak berguna, melainkan sebentuk pertukaran sumber daya sosial berupa informasi, pengaruh, dan dukungan.
Temuan paling konsisten dari tiga studi yang mereka lakukan—satu eksperimen laboratorium dan dua studi terhadap populasi pekerja aktif—menunjukkan bahwa gosip lateral, yaitu gosip antarsesama rekan setingkat, jauh lebih fungsional untuk dua kebutuhan spesifik (mencari informasi dan mencari dukungan emosional (expressive social support) dibandingkan gosip ke atas maupun ke bawah. Penjelasannya berakar pada konsep saling ketergantungan (mutual dependence) dan resiprositas (ke-saling-an) dalam relasi setara. Karena sesama rekan setingkat berada dalam posisi saling membutuhkan, pertukaran informasi terasa lebih adil dan lebih mungkin untuk dibalas di kemudian hari—berbeda dengan relasi ke atasan, di mana ada ketimpangan kuasa yang membuat karyawan ragu tentang keberpihakan atasan, atau apakah atasan mau, atau punya waktu, untuk benar-benar berbagi informasi secara setara.
Studi ini juga menegaskan bahwa gosip ke bawah—dari atasan ke bawahan—justru paling jarang terjadi dan paling minim detail ketika terjadi. Salah satu alasannya, orang yang memiliki kekuasaan formal cenderung merasa tidak terlalu membutuhkan informasi, pengaruh, atau dukungan dari bawahannya, karena mereka sudah punya jalur formal untuk mengendalikan situasi. Selain itu, atasan yang bergosip ke bawahan berisiko “membocorkan” status dan wibawa mereka sendiri kepada pihak yang secara hierarki berada di bawah mereka.
Persis pola inilah yang tampak di ilustrasi “grup Whatsapp tidak resmi”. Memo resmi dari manajemen, meski akurat dan komprehensif, tidak pernah bisa menggantikan fungsi sosial dari obrolan informal antarsesama kolega. Karena memo tidak memberi ruang bagi karyawan untuk memvalidasi interpretasi mereka sendiri, apalagi menyalurkan kecemasan yang mereka rasakan menjelang perubahan besar. Rekan sejawat menyediakan dua hal sekaligus yang tidak bisa diberikan atasan, yaitu pembanding sudut pandang yang setara, dan ruang aman untuk melampiaskan kekhawatiran tanpa risiko dinilai secara formal.
Apa yang Bisa Dilakukan Leader pada Fenomena Gosip Lateral?
Ada godaan besar bagi manajemen di banyak perusahaan Indonesia untuk memandang gosip sebagai musuh yang harus diberantas. Misalnya, melalui kebijakan larangan bergosip, kampanye “budaya tanpa drama”, atau bahkan sanksi bagi penyebar kabar burung. Namun, temuan riset ini menunjukkan pendekatan tersebut kemungkinan besar sia-sia, bahkan kontraproduktif. Gosip lateral bukan gejala rusaknya budaya kerja, melainkan mekanisme alami yang muncul justru ketika kebutuhan mendasar karyawan akan informasi dan dukungan emosional tidak terpenuhi secara resmi.
Ada tiga pelajaran praktis yang bisa ditarik untuk konteks Indonesia. Pertama, alih-alih menekan jalur informal, manajemen sebaiknya mempercepat dan memperbanyak frekuensi komunikasi resmi pada masa-masa ketidakpastian tinggi—bukan sekadar mengandalkan satu memo atau satu pertemuan terbuka, karena kekosongan informasi resmi hampir pasti akan diisi oleh gosip lateral yang tidak selalu akurat.
Kedua, penting bagi manajer lini menengah untuk menyadari bahwa jaringan lateral karyawan mereka adalah sumber intelijen organisasi yang sangat berharga, sekaligus barometer suasana hati tim yang jujur apa adanya. Bahkan, jauh lebih jujur ketimbang survei kepuasan karyawan formal yang sering diisi secara normatif (lebih sering defensif). Alih-alih menganggap obrolan warung kopi atau grup WhatsApp tidak resmi sebagai ancaman, seorang leader yang cerdas nan bijak justru bisa menjadikannya kanal pemantauan dini terhadap resistensi atau kesalahpahaman yang berkembang di lapangan.
Ketiga, kebutuhan dukungan emosional yang dipenuhi lewat gosip lateral sesungguhnya menandakan adanya kekosongan ruang psikologis yang aman di tempat kerja. Alih-alih membiarkan kebutuhan ini hanya tersalur lewat obrolan informal yang berisiko bias dan tidak akurat, organisasi bisa menyediakan ruang resmi—forum diskusi tim, sesi check-in rutin dengan atasan langsung, atau layanan konseling internal—yang memberi karyawan kesempatan setara untuk memvalidasi perasaan mereka tanpa harus bergantung sepenuhnya pada kabar angin semata.
Pada akhirnya, gosip di tempat kerja Indonesia bukan sekadar cerminan budaya “kepo” yang perlu dihilangkan, melainkan sinyal kebutuhan mendasar karyawan yang belum terpenuhi secara formal. Semakin manajemen memahami logika pertukaran sosial di baliknya, semakin besar peluang mereka mengubah jaringan gosip dari ancaman menjadi aset informasi yang berharga.
