Pada 23 Desember 2009, Dahlan Iskan dilantik sebagai Direktur Utama PT PLN (Persero), menggantikan Fahmi Mochtar. Pengangkatannya merupakan bagian dari restrukturisasi PLN untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Menariknya, ketika itu Dahlan Iskan dikenal sebagai pengusaha media dan CEO Jawa Pos Group. Ia bukan produk sistem karier PLN dan tidak pernah memimpin BUMN sebelumnya. Keputusan pemerintahan era Susilo Bambang Yudhoyono menaruh “orang luar” di posisi tertinggi BUMN tier 1 ini bukan tanpa risiko.

Fenomena mempercayakan kepemimpinan kepada CEO yang berasal dari luar organisasi, alih-alih promosi dari dalam, menjadi topik penelitian menarik dalam studi Can Aktan dan Maximilian Weis yang dipublikasikan di British Journal of Management (2026). Keduanya meneliti 182 kasus pergantian CEO di perusahaan S&P 500 selama 2007–2018. Penelitian ini berfokus pada bagaimana outsider CEO mengubah struktur tim manajemen puncak atau top management team (TMT)—bukan sekadar siapa yang duduk di dalamnya, melainkan bagaimana peran, hierarki, sistem insentif dan outsider CEO memenangkan legitimasi.

Sejumlah Tantangan Setiap Outsider CEO Baru

Menjadi CEO tidak selalu berarti menjadi orang yang paling lama berada di dalam organisasi. Dalam perusahaan yang menghadapi stagnasi, tekanan perubahan, atau kebutuhan transformasi, dewan direksi mungkin memilih pemimpin dari luar. Inilah yang sering disebut outsider CEO, yaitu CEO yang sebelumnya tidak memiliki sejarah panjang, jejaring, maupun pengalaman langsung di dalam organisasi yang dipimpinnya. Pilihan ini masuk akal karena outsider CEO berpotensi membawa perspektif baru dan kebebasan lebih besar untuk mempertanyakan asumsi lama.

Meskipun outsider CEO memperoleh otoritas formal sejak hari pertama, hal itu tidak otomatis menghasilkan legitimasi. Tim mungkin menerima bahwa ia CEO, tetapi belum tentu menerima bahwa ia pemimpin mereka. Inilah salah satu temuan penting penelitian Aktan dan Weis bertajuk Changing From the Top: New Outsider CEO and TMT Structure Change, bahwa outsider CEO menghadapi dua tantangan yang berlangsung bersamaan: realignment dan integration.

Realignment adalah upaya mengarahkan kembali strategi dan struktur organisasi. Sedangkan integration merupakan proses membangun penerimaan, kepercayaan, hubungan kerja, dan psychological contract dengan tim kepemimpinan. Masalahnya, outsider CEO biasanya tidak memiliki jaringan relasi lama, tidak memahami budaya internal secara mendalam, dan harus membangun kepercayaan sambil dituntut segera membawa perubahan.

Hal ini dialami Dahlan Iskan saat diangkat sebagai Dirut PLN. Meski menjalani fit and proper test, serikat pekerja PLN secara terbuka menolak pengangkatannya. Mereka mempertanyakan kompetensinya dan mengkhawatirkan kemungkinan konflik kepentingan. Sehari setelah pelantikannya, pekerja yang mengatasnamakan serikat pekerja PLN berdemonstrasi dan menyebut Dahlan sebagai outsider.

Selain itu, outsider CEO sering berhadapan dengan liability of outsidership, yaitu keterbatasan karena belum memiliki embeddedness (kelekatan) di dalam organisasi. Ia memasuki organisasi dengan sejarah panjang, nilai-nilai, kelompok informal, reputasi, loyalitas, kepentingan, dan pengetahuan yang tidak selalu tertulis dalam dokumen formal. Temuan Aktan dan Weis menegaskan bahwa outsider CEO sering menghadapi resistensi internal dan keterbatasan kekuasaan pada awal masa jabatan karena belum memiliki hubungan dan kelekatan di dalam organisasi.

Tiga Cara Outsider CEO Membangun Integrasi

Temuan Aktan dan Weis menyebutkan bahwa outsider CEO cenderung melakukan tiga hal untuk menjawab tantangan di tahun-tahun awal. Pertama, mereka meningkatkan interdependensi horizontal dengan memperkuat fungsi lintas unit dan koordinasi antarfungsi. Tujuannya mengurangi pola kerja terkotak-kotak sehingga setiap unit tidak hanya mengejar kepentingannya sendiri. Struktur lebih terintegrasi membantu CEO baru memperoleh informasi lebih cepat.

Kedua, mereka mengurangi jarak hierarki. Yaitu, mengurangi jumlah lapisan jabatan di tim manajemen puncak sehingga lebih banyak eksekutif senior berstatus setara, alih-alih berjenjang. Struktur lebih datar memungkinkan komunikasi lebih sering dan pertukaran informasi lebih cepat. Dalam konteks outsider CEO, hal ini membantu membangun hubungan dengan eksekutif yang sebelumnya tidak dikenalnya.

Ketiga, mereka menyatukan sistem penghargaan (insentif dan reward). Jika setiap eksekutif hanya mengejar target unit, outsider CEO akan sulit membangun organisasi menuju agenda bersama. Penelitian Aktan dan Weis mengonfirmasi bahwa outsider CEO cenderung meningkatkan reward interdependence, yaitu insentif yang semakin dikaitkan dengan kinerja perusahaan secara keseluruhan, bukan hanya kinerja individu atau unit. Mekanisme ini menciptakan shared fate; keberhasilan dan kegagalan dipandang bersama.

Saat memimpin PLN, Dahlan Iskan menunjukkan kecenderungan ini. Ia dikenal dengan gaya kepemimpinan yang memangkas jalur birokrasi berlapis-lapis. Ia juga turun langsung ke gardu dan unit operasional untuk mengambil keputusan di tempat, alih-alih menunggu laporan melalui rantai komando formal. Cara ini mengurangi jarak hierarki dalam pengambilan keputusan dan mempercepat komunikasi antara direksi dengan manajer unit di lapangan. Ia mendorong koordinasi lebih erat antarunit. Persoalan operasional—misalnya gangguan pasokan listrik—bisa direspons lebih cepat tanpa sekat divisi yang kaku. Di titik ini terlihat bahwa legitimasi bukan sekadar persoalan menjadi CEO yang “disukai”, tetapi dibangun melalui desain sistem yang membuat orang mengalami ketergantungan, kolaborasi, dan keberhasilan bersama.

Cara Memenangkan Legitimasi: Antara Kecerdasan Emosional dan Interpersonal

Ada satu jebakan besar bagi outsider CEO: tergesa membuat perubahan dapat memperkuat resistensi insider. Apa yang Dahlan Iskan lakukan saat diangkat menjadi Dirut PLN dapat menjadi rujukan para outsider CEO untuk memenangkan legitimasi tim dari dalam. Mantan wartawan itu memahami skeptisisme pekerja dan eksekutif PLN saat ia ditunjuk menjadi pemimpin mereka. Dahlan Iskan memakluminya, mengingat latar belakangnya di bidang media dan jurnalisme. Dalam wawancara dengan The Jakarta Post pada Desember 2009, ia mengatakan, “Kita akan melewati (masa transisi dan transformasi) ini pelan-pelan.”

Sikap tersebut menunjukkan kecakapan emosional dan interpersonal. Dalam kalimatnya, Dahlan Iskan menunjukkan komitmen untuk mengintegrasikan diri ke dalam PLN. “Pelan-pelan” senada dengan saran Pat Soldano dalam artikelnya The ‘Outsider CEO’: When The CEO Is Not Part Of The Family, bahwa outsider CEO sebaiknya mempertimbangkan legacy organisasi, menggunakan perubahan kecil atau pilot projects, dan menciptakan early wins. Soldano mengatakan bahwa untuk memenangkan legitimasi, outsider CEO perlu melakukan transparansi, komunikasi rutin, inklusi, dan penghormatan terhadap elemen budaya yang masih bernilai sebagai fondasi kepercayaan. Aktan dan Weis menekankan cultural immersion, alignment dengan dewan direksi dan executive team, serta pemahaman politik internal. Dengan kata lain, outsider CEO tidak perlu membuktikan bahwa semua yang lama salah. Ia perlu menunjukkan bahwa perubahan dibutuhkan dan mampu membawa organisasi melewatinya.

Pada akhirnya, dinamika outsider CEO adalah pertarungan antara kebutuhan mendatangkan perubahan dan menjadi bagian dari organisasi. Jika terlalu menjadi “orang luar”, CEO sulit memperoleh kepercayaan dari dalam. Jika terlalu cepat menjadi “orang dalam”, alasan ia didatangkan—membawa perspektif baru dan memutus pola lama—tidak akan terlihat oleh dewan direksi atau board. Keberhasilan outsider CEO bukan terletak pada kemampuannya menjadi insider secepat mungkin. Justru ia perlu menaklukkan tantangan yang lebih nyata. Yaitu, bagaimana tetap membawa pembaruan yang mengantarkan organisasi berhasil melakukan transformasi sekaligus membangun legitimasi dari dalam. []

Paramadina x Mizan Continuing and Professional Education adalahSebuah kolaborasi program pendidikan antara Universitas Paramadina dan Mizan Group yang hadir untuk menjawab kebutuhan upskilling, reskilling, dan refreshing di era global. Setiap program training kami diampu oleh orang-orang yang ahli di bidangnya, didasarkan pada cutting edge theoretical insights, relevan, dan aplikatif untuk dunia hari ini. Salah satu program yang kami hadirkan adalah Organizational Transformation dan Leadership Series bagi perusahaan dan organisasi yang ingin selalu relevan. Cek Program lengkap kami disini

Referensi:

Can Aktan & Maximilian Weis (Sabancı Business School Turkiye & ESCP Business School Germany). 2026. Changing From the Top: New Outsider CEO and TMT Structure Change. British Journal of Management, Vol. 37, e70050 (DOI: 10.1111/1467-8551.70050)

Pat Soldano. 2026. The ‘Outsider CEO’: When The CEO Is Not Part Of The Family (https://chiefexecutive.net/the-outsider-ceo-when-the-ceo-is-not-part-of-the-family/)