Ada satu pola yang berulang di banyak perusahaan Indonesia, baik di BUMN, korporasi keluarga, maupun startup yang sudah mapan. Direksi baru masuk dengan semangat menyala-nyala, town hall digelar, tagline transformasi dicetak di banner, lalu satu setengah tahun kemudian semuanya kembali seperti semula. Orang-orang lama kembali duduk di kursi kekuasaan informal, rapat kembali bertele-tele, dan slogan perubahan berubah jadi bahan sindiran di pantry kantor.
John P. Kotter, profesor kepemimpinan Harvard Business School, pernah menulis bahwa dari lebih seratus perusahaan yang ia amati, kegagalan paling sering terjadi bukan di eksekusi teknis, melainkan di dua langkah paling awal dari proses perubahan: gagal membangun rasa urgensi yang cukup kuat untuk berubah, dan gagal membentuk koalisi penggerak perubahan yang powerful (dalam arti berpengaruh). Dua kesalahan ini terdengar sepele, tetapi justru di situlah nasib sebuah transformasi biasanya sudah ditentukan—jauh sebelum agenda transformasi tersebut dimulai.
Urgensi yang Genuine, Bukan yang Diucapkan
Kotter menekankan satu angka yang sering dilupakan: rasa urgensi (baca: butuh) baru dianggap cukup ketika sekitar 75 persen jajaran manajemen benar-benar yakin bahwa cara kerja lama sudah tidak bisa dipertahankan. Urgensi untuk melakukan transformasi sering kali datang dari “atas” (jajaran management atas), sehingga agendanya kerap bernuansa “perintah”. Tidak sepenuhnya salah. Namun, keyakinan untuk melakukan agenda transformasi ini perlu didorong berdasarkan data. Data yang menegaskan bahwa agenda transformasi urgent untuk dilakukan.
Kita dapat berkaca dari transformasi PT Kereta Api Indonesia (KAI) di bawah kepemimpinan Ignasius Jonan pada pertengahan 2009. Saat Jonan masuk sebagai jajaran direksi PT. KAI, ia tidak langsung menyusun rencana besar. Ia turun ke stasiun, menyaksikan sendiri praktik percaloan tiket, gerbong yang kumuh, dan budaya kerja yang menormalkan keterlambatan. Fakta-fakta lapangan itu kemudian ia sebarkan secara terbuka ke internal, termasuk keluhan-keluhan pelanggan yang selama ini dianggap “biasa saja” oleh manajemen lama. Ia sengaja membuat kenyamanan terhadap status quo menjadi tidak nyaman lagi.
Pola ini persis dengan yang digambarkan Kotter. Dalam kasus-kasus transformasi paling sukses, seseorang atau sekelompok orang secara sengaja memaksa organisasi menghadapi fakta yang tidak menyenangkan. Misalnya, soal pangsa pasar yang menyusut, margin yang menipis, atau layanan yang mengecewakan pelanggan. Alih-alih membiarkan semua orang nyaman dengan narasi bahwa “kita baik-baik saja.”
Bandingkan hal ini dengan pola yang lebih umum terjadi di banyak transformasi BUMN maupun perusahaan di Indonesia. Biasanya agenda perubahan diumumkan melalui memo internal atau town hall satu kali, lengkap dengan jargon seperti “budaya baru”, “cara kerja agile“, atau “customer-centric mindset“, tanpa menunjukkan data konkret yang membuat orang merasa terancam secara nyata jika tidak berubah. Hasilnya, sangat mudah diprediksi: inisiatif berjalan di permukaan, tetapi perilaku sehari-hari tidak bergeser sedikit pun.
Ada juga jebakan sebaliknya yang khas Indonesia. Yaitu, sering kali ketika kinerja finansial masih dirasa baik-baik saja, sulit sekali meyakinkan orang bahwa perubahan mendesak diperlukan. Ini yang sempat dialami sejumlah bank BUMN sebelum era digitalisasi masif—selama nasabah masih antre di teller dan laba tahunan masih tumbuh, urgensi untuk membangun ekosistem digital terasa abstrak, sampai akhirnya pemain digital dan bank digital baru mulai menggerus pangsa pasar segmen anak muda.
Satu Orang Hebat Tidak Pernah Cukup
Kesalahan kedua yang menurut Kotter sama fatalnya adalah anggapan bahwa cukup satu pemimpin visioner untuk menggerakkan seluruh organisasi. Dalam praktiknya, transformasi yang bertahan selalu digerakkan oleh koalisi—bukan individu tunggal.
Dalam transformasi KAI, Jonan tidak bekerja sendirian. Ia membangun lapisan pendukung di level kepala stasiun, kepala daerah operasi, hingga staf lapangan yang percaya pada arah baru, dan secara konsisten menyingkirkan atau memindahkan manajer yang secara aktif menghambat perubahan meski mereka adalah orang-orang senior. Koalisi ini yang membuat perubahan bertahan bahkan ketika Jonan sendiri kemudian pindah menjadi Menteri Perhubungan. Bukti bahwa budaya disiplin baru di KAI tidak langsung runtuh ketika pimpinannya pergi. Karena transformasi yang berjalan sudah tertanam di banyak simpul kepemimpinan menengah dan konsisten dilakukan oleh semua pihak, bukan hanya di puncak manajemen.
Ini kontras dengan pola yang lebih sering terjadi. Sering kali agenda transformasi diserahkan sepenuhnya kepada divisi human capital, unit strategic planning, atau bahkan konsultan eksternal, tanpa keterlibatan aktif para manajer lini yang sesungguhnya memegang kendali operasional sehari-hari. Kotter mengingatkan, sekuat apapun tim staf pendukung ini, tanpa kepemimpinan lini yang kuat di dalamnya, koalisi semacam ini tidak akan pernah punya kekuatan yang cukup untuk benar-benar mengubah cara kerja organisasi.
Fenomena ini juga terlihat pada beberapa perusahaan rintisan Indonesia yang tumbuh cepat lalu mencoba “naik kelas” menjadi organisasi yang lebih matang secara tata kelola. Ketika inisiatif perubahan budaya kerja hanya digawangi tim People and Culture tanpa dukungan penuh dari para VP dan Head of Department yang memegang anggaran dan keputusan operasional, inisiatif tersebut cenderung berhenti menjadi wacana seminar internal—ramai di slide, sepi di lantai kerja.
Pelajaran untuk Pemimpin Perubahan di Indonesia
Ada tiga hal praktis yang bisa ditarik dari pola-pola ini untuk konteks organisasi Indonesia. Pertama, jangan mulai dari rencana, mulailah dari fakta yang menyakitkan. Sebelum menyusun roadmap transformasi lima tahun, pastikan lebih dulu ada pemahaman bersama—didukung data operasional, survei pelanggan, atau benchmark kompetitor—tentang mengapa status quo benar-benar berbahaya untuk dipertahankan.
Kedua, cari sekutu di lini, bukan hanya di menara gading korporat. Koalisi penggerak paling kuat selalu melibatkan manajer operasional yang punya kredibilitas dan jaringan informal di lapangan, bukan hanya nama-nama besar di struktur organisasi resmi.
Ketiga, terima bahwa proses ini butuh waktu dan akan terasa tidak nyaman. Budaya organisasi Indonesia yang cenderung menghindari konflik terbuka (harmoni, unggah-ungguh, menjaga muka atasan) sering kali justru menjadi penghalang terbesar untuk mengucapkan kebenaran yang tidak nyaman secara terbuka. Padahal, justru keberanian menyuarakan itulah yang membedakan transformasi yang benar-benar mengubah cara kerja dari transformasi yang hanya berganti nama proyek setiap tahun.
Perubahan besar jarang gagal karena kurang rencana. Ia lebih sering gagal karena rencana disusun sebelum cukup banyak orang benar-benar percaya bahwa perubahan itu perlu—dan sebelum cukup banyak orang powerful dengan pengaruhnya yang bersedia memperjuangkannya bersama-sama. []
