Pada sebuah perusahaan swasta sektor jasa keuangan, seorang manajer cabang baru dipindahtugaskan dari kantor pusat untuk memimpin salah satu cabang di kota besar. Dalam laporan formal dan rapat evaluasi bulanan, semua tampak baik-baik saja. Target tercapai, laporan keuangan rapi, tidak ada keluhan resmi dari staf. Namun, tiga bulan setelah kedatangannya, dalam sebuah kunjungan informal ke cabang tersebut, seorang staf senior yang sudah lama bekerja di sana secara halus menyampaikan kepada kepala wilayah—atasan dua tingkat di atas manajer cabang—bahwa “belakangan suasana kerja agak berbeda, Pak, banyak yang mulai mengajukan resign.” Tidak ada laporan resmi, tidak ada pengaduan formal ke HR, hanya obrolan santai sambil menunggu rapat dimulai.
Belakangan terungkap, gaya kepemimpinan manajer cabang baru itu memang cenderung otoriter dan minim komunikasi dua arah dengan stafnya, sesuatu yang tidak pernah muncul dalam laporan kinerja formal karena para staf merasa tidak nyaman menyampaikan keluhan resmi terhadap atasan langsung mereka. Informasi yang disampaikan lewat “obrolan sambil lalu” kepada kepala wilayah itulah yang akhirnya membuka mata manajemen puncak dan mendorong intervensi lebih lanjut—jauh sebelum masalah membesar menjadi turnover karyawan yang signifikan.
Cerita di atas hanyalah ilustrasi yang sering kali terjadi dalam budaya organisasi Indonesia yang cenderung menghindari konfrontasi terbuka dan sangat menjaga hierarki serta “muka” atasan. Karyawan jarang berani menyampaikan keluhan langsung secara formal, tetapi tetap punya cara untuk menyalurkan informasi penting kepada pihak yang lebih berkuasa—lewat jalur yang tampak tidak resmi, tidak berisiko, dan mudah disangkal jika diperlukan.
Gosip ke Atas sebagai Strategi Pengaruh Berbiaya Rendah
Ilustrasi di atas menggambarkan salah satu temuan utama dalam penelitian Elena Martinescu, Onne Janssen, dan Bernard Nijstad (2019) tentang gosip sebagai sumber daya dalam relasi kekuasaan hierarkis. Berbeda dengan gosip lateral yang berfungsi untuk mencari informasi dan dukungan emosional sesama karyawan di tingkat yang setara, penelitian ini menemukan bahwa gosip ke atas—dari bawahan kepada atasan—memiliki fungsi yang jelas berbeda. Yaitu, sebagai sarana mengerahkan pengaruh informal (exerting informal influence) dan mencari dukungan instrumental (instrumental support) yang berorientasi membangun relasi yang menguntungkan.
Penjelasan teoretisnya berakar pada konsep ketergantungan asimetris dalam relasi kekuasaan. Pihak yang berada dalam posisi kurang berkuasa cenderung lebih waspada terhadap ancaman sosial dan material dari lingkungan kerjanya, serta kurang optimistis untuk memperoleh imbalan lewat jalur formal semata. Ketika seseorang merasa berada dalam posisi rentan atau kurang leluasa menyampaikan sesuatu secara terbuka, gosip menjadi jalur yang secara sengaja dipilih untuk mengubah situasi menjadi lebih menguntungkan bagi dirinya—dengan biaya sosial yang jauh lebih rendah dibanding menyampaikan keluhan resmi yang berisiko dianggap membangkang atau mengganggu hubungan kerja dengan atasan langsung.
Penelitian ini bahkan menemukan bahwa gosip ke atas dianggap jauh lebih pantas secara sosial dibanding gosip ke bawah maupun gosip lateral. Artinya, membicarakan sesuatu yang mengganggu kepada atasan justru dianggap lebih wajar dan lebih dapat diterima secara sosial, dibanding membicarakan hal yang sama kepada sesama rekan kerja atau (apalagi) kepada bawahan. Salah satu alasannya, informasi yang mengalir ke atas dianggap punya nilai fungsional yang jelas. Yaitu, pihak yang lebih berkuasa memiliki otoritas formal untuk benar-benar bertindak atas informasi tersebut, sehingga upaya menyampaikannya terasa lebih “berguna” dibandingkan sekadar berbagi cerita dengan sesama rekan yang sama-sama tidak berdaya untuk mengubah situasi.
Studi ini juga menunjukkan pola menarik lainnya. Dimana karyawan yang berinteraksi dengan atasan justru cenderung lebih memilih menggunakan jalur informal seperti ini dibanding jalur formal seperti pelaporan resmi ke HR. Sebaliknya, ketika berhadapan dengan bawahan, orang justru cenderung lebih memilih menggunakan saluran komunikasi formal. Pola inilah yang tepat menggambarkan fenomena yang digambarkan dalam ilustrasi di atas—staf yang punya keluhan terhadap manajer cabangnya tidak menempuh jalur pengaduan resmi, melainkan memanfaatkan momen informal untuk “menitipkan” informasi kepada atasan yang lebih tinggi, dengan harapan sang atasan yang akan mengambil tindakan.
Membaca Gosip ke Atas sebagai Sinyal, Bukan Sekadar Gangguan
Bagi para pemimpin senior di perusaahan-perusahaan Indonesia, temuan ini memberi implikasi praktis yang penting namun sering diabaikan. Selama ini, banyak pemimpin cenderung mengabaikan informasi yang datang lewat jalur tidak resmi karena dianggap tidak kredibel atau tidak “prosedural”. Padahal, justru karena sifat hierarkis dan budaya menjaga harmoni yang kuat dalam banyak organisasi Indonesia, jalur informal semacam inilah yang sering kali menjadi satu-satunya cara bagi karyawan level bawah untuk menyampaikan masalah krusial yang tidak akan pernah muncul lewat laporan kinerja formal maupun survei kepuasan karyawan tahunan.
Sejumlah refleksi dapat direfleksikan dalam fenomena ini. Yang paling utama, pemimpin senior perlu secara sadar membangun ruang dan waktu untuk interaksi informal dengan berbagai lapisan organisasi—kunjungan lapangan tanpa agenda kaku, obrolan santai di luar rapat formal, atau sesi mendengarkan tanpa kehadiran atasan langsung dari orang yang bersangkutan. Karena justru dalam suasana informal semacam itulah informasi penting yang selama ini “terjebak” di bawah struktur formal punya kesempatan untuk naik ke permukaan.
Selain itu, penting bagi organisasi untuk tidak menganggap remeh perbedaan besar antara apa yang tertulis dalam laporan formal dan apa yang sesungguhnya beredar lewat jalur informal. Ketimpangan kekuasaan yang membuat bawahan enggan bersuara secara terbuka justru berarti gosip ke atas, alih-alih dipandang sebagai bentuk pengkhianatan atau ketidakprofesionalan, semestinya dibaca sebagai sinyal awal dari persoalan yang lebih serius yang belum berani disampaikan secara resmi dan terbuka.
Meskipun demikian, karena gosip ke atas sangat efektif sebagai alat pengaruh informal. Organisasi tetap perlu menyadari bahwa ada risiko sistem ini disalahgunakan oleh pihak-pihak tertentu untuk kepentingan pribadi. Misalnya, menjatuhkan rival internal, membangun citra diri di mata atasan, atau memutarbalikkan fakta demi keuntungan sendiri. Oleh jarena itu, pemimpin yang bijak perlu belajar membedakan antara informasi yang disampaikan dengan itikad baik untuk kebaikan tim, dan gosip yang sebenarnya merupakan manuver politik kantor yang berkedok kepedulian.
Pada akhirnya, alih-alih terus-menerus berusaha membangun budaya kerja yang “bebas gosip”, organisasi Indonesia yang cenderung hierarkis justru perlu menyadari bahwa jalur informal ke atas ini adalah bagian tak terpisahkan dari cara informasi mengalir dalam struktur kekuasaan yang tidak setara. Tugas seorang leader bukan memberantasnya, melainkan membangun kepekaan untuk mendengarkannya secara jernih—dan cukup rendah hati untuk menyadari bahwa sebagian kebenaran penting tentang organisasi mereka justru datang lewat bisikan, bukan laporan resmi di atas meja.[]
*) Referensi: Elena Martinescua, Onne Janssen, Bernard A. Nijstad (King’s Business School). 2019. Gossip as a Resource: How and Why Power Relationships Shape Gossip Behavior. Journal Organizational Behavior and Human Decision Processes, 153, pages: 89–102.
