Setiap hari, seorang pemimpin berhadapan dengan puluhan keputusan. Beberapa diantaranya barangkali keputusan-keputusan sederhana, seperti siapa yang perlu dihubungi, pekerjaan mana yang harus diselesaikan lebih dulu, bagaimana merespons sebuah email, dan lain sebagainya. Namun, sejumlah keputusan memiliki konsekuensi yang jauh lebih panjang: mengangkat seseorang menjadi manajer, mengubah struktur organisasi, merespons konflik, memilih strategi pemasaran, melakukan investasi pada pengembangan bisnis, atau menentukan arah transformasi.
Menariknya, otak manusia tidak memperlakukan semua keputusan tersebut dengan cara yang sama. Dalam Thinking, Fast and Slow, Daniel Kahnemann, psikolog Amerika Serikat peraih Nobel Ekonomi pada 2002 memperkenalkan System 1 dan System 2 sebagai metafora untuk menjelaskan dua cara kerja pikiran manusia.
System 1 bekerja cepat, otomatis, intuitif, dan membutuhkan sedikit usaha.
System 2 bekerja lebih lambat, deliberatif, dan membutuhkan perhatian serta energi mental yang lebih besar.
Keduanya diperlukan. Persoalannya bukan apakah seorang pemimpin harus berpikir cepat atau lambat, tetapi apakah cara berpikir yang digunakan sesuai dengan jenis keputusan yang sedang dihadapi
Cepat untuk Merespons, Lambat untuk Memahami
Dalam situasi tertentu, berpikir cepat justru merupakan kekuatan kepemimpinan. Ketika terjadi keadaan darurat, konflik yang membutuhkan respons segera, atau persoalan operasional yang sudah sangat familiar, terlalu banyak deliberasi dapat memperlambat tindakan. Seorang leader berpengalaman bahkan dapat mengembangkan intuisi yang berguna karena mereka telah berulang kali menghadapi pola situasi yang relatif serupa dan memperoleh umpan balik atas keputusan-keputusan sebelumnya. Namun, intuisi tidak otomatis menjadi akurat hanya karena seseorang memiliki jabatan tinggi atau pengalaman panjang.
Di titik inilah seorang pemimpin perlu mengambil jeda atau berhenti untuk memeriksa kembali asumsi-asumsi yang biasanya keluar secara otomatis. Utamanya pada sejumlah persoalan yang kompleks, baru, ambigu, berulang, atau memiliki konsekuensi besar. Dalam kondisi semacam itu, respons pertama sering terasa benar justru karena otak kita sangat mahir menciptakan kesan yang masuk akal dari informasi yang terbatas.
Misal, ketika seorang leader mendapati salah seorang anggota tim yang terlambat menyelesaikan pekerjaan. Seorang leader yang bijak semestinya tidak segera menyimpulkan bahwa orang tersebut tidak disiplin. Atau, ketika seorang bawahan pasif dalam rapat dan dianggap tidak memiliki komitmen berarti. Atau, ketika seorang leader mendapatkan calon karyawan yang tampil sangat meyakinkan dalam sesi wawancara dan langsung dianggap sebagai kandidat terbaik. Padahal, sering kali keputusan atau kesan yang ada berdasarkan cerita yang belum lengkap
Kahneman menyebut salah satu kecenderungan tersebut melalui konsep WYSIATI: What You See Is All There Is. Manusia cenderung membangun kesimpulan berdasarkan informasi yang tersedia tanpa cukup menyadari informasi apa yang tidak tersedia. Karena itu, salah satu hal penting dalam suatu kepemimpinan adalah mengambil jeda, berhenti sejenak dan bertanya: “Informasi apa yang mungkin belum diketahui?” Leader yang mulai membiasakan hal ini berarti ia sedang mengaktifkan System 2; berpikir reflektif, untuk pengambilan keputusan dan kesimpulan yang lebih baik.
Bias dan Mengaktifkan System 2
Berpikir lambat bukan berarti seorang pemimpin harus menganalisis segala sesuatu tanpa batas. Justru sebaliknya, System 2 perlu digunakan secara selektif—terutama ketika keputusan memiliki dampak besar, sulit dibalikkan, melibatkan ketidakpastian, atau berpotensi dipengaruhi bias.
Dalam konteks ini, thinking slow tidak berarti menunda-nunda keputusan penting. Thinking slow atau mengaktifkan System 2 berarti memberi ruang untuk menguji kesan pertama, memeriksa asumsi, dan menguji intuisi. Mengaktifkan System 2 juga bermakna bahwa kita memberi ruang bagi diri kita untuk menyadari bahwa cara kita mengambil keputusan tidak sepenuhnya netral. Kita membawa pengalaman, preferensi, emosi, asumsi, dan berbagai bias tersembunyi yang sangat mungkin memengaruhi cara kita membaca situasi, menemukan pilihan, dan memutuskan suatu hal.
Bayangkan seorang pemimpin hendak mempromosikan seseorang. Penilaian awal mungkin muncul dari pengalaman sehari-hari. Misal, orang tersebut berkinerja baik, komunikasinya menyenangkan, sering memberikan ide, atau memiliki hubungan kerja yang baik dengan atasannya. Semua informasi tersebut relevan, tetapi belum tentu menjawab pertanyaan yang sesungguhnya: apakah orang tersebut mampu memimpin orang lain dan sebuah tim?
Di sinilah kecenderungan bias dapat bekerja. Kita bisa saja menilai seseorang secara positif karena satu karakteristik yang menonjol, lalu secara tidak sadar membawa kesan positif tersebut ke penilaian atas kualitas lainnya. Dalam psikologi kognitif, kecenderungan semacam ini antara lain dapat dijelaskan melalui halo effect. Dengan kata lain, kita bukan hanya menilai data yang ada, tetapi juga dapat terpengaruh oleh cara data tersebut pertama kali membentuk kesan kita.
System 2 memberikan kesempatan untuk berhenti sejenak dan bertanya: “Apa yang sebenarnya sedang saya nilai?” Apakah saya sedang menilai kemampuan kepemimpinan, atau sekadar merespons kesan positif yang saya miliki terhadap orang tersebut?
Dari Bertindak Reaktif Menjadi Berpikir Reflektif
Pada akhirnya, pelajaran terpenting dari Thinking Fast and Slow yang diungkapkan Kahneman bagi para pemimpin bukanlah tuntutan untuk menjadi sosok yang sepenuhnya rasional. Tuntutan tersebut tentu tidak realistis, sebab manusia akan selalu memiliki intuisi, emosi, latar belakang pengalaman, dan bias kognitif.
Kepemimpinan yang efektif bukan tentang mematikan intuisi atau menolak berpikir cepat, tapi tentang kemampuan menciptakan jeda antara stimulus yang diterima dan keputusan yang diambil. Di ruang yang relatif kecil inilah refleksi terjadi. Ketika informasi masuk, System 1 mungkin akan langsung menyodorkan kesan pertama atau intuisi instan. Namun, sebelum kesan tersebut terburu-buru dieksekusi menjadi keputusan, seorang pemimpin yang bijak akan memberi kesempatan kepada System 2 untuk hadir—bertanya, menguji asumsi, memperhitungkan berbagai sudut pandang, dan menimbang konsekuensi jangka panjang.
Sebab, seiring meningkatnya kewenangan seorang pemimpin, dampak dari setiap keputusan yang dibuatnya akan meluas secara signifikan. Keputusan yang tergesa-gesa bukan lagi sekadar kesalahan pribadi, melainkan berpotensi memengaruhi arah organisasi dan kehidupan orang-orang di dalamnya. Efektivitas kepemimpinan tidak lagi diukur dari seberapa cepat ia mampu memberikan jawaban, melainkan dari seberapa bijak ia mengenali kapan harus melangkah segera, dan kapan harus mengambil jeda untuk berpikir mendalam sebelum memutuskan.
Belajar Mengambil Keputusan Tepat
Dalam rangka memperkuat leader dalam memimpin dan mengambil keputusan, Paramadina x Mizan Continuing and Professional Education mengadakan program khusus, yaitu Leading Self Know Yourself, Adapt to Others, and Make Better Decisions. Peserta yang mengikuti Program ini diharapkan dapat menajamkan kemampuan leading self melalui dua lensa yang saling melengkapi: kerangka berpikir Thinking, Fast and Slow dari Daniel Kahneman untuk mengenali pola pikir otomatis (System 1) dan pola pikir reflektif (System 2) dalam pengambilan keputusan kepemimpinan, serta asesmen DISC yang digunakan sebagai triggering activity untuk mengenali pola kepemimpinan alami peserta, sehingga peserta mampu berhenti sejenak, memeriksa asumsinya sebelum merespons, dan menyesuaikan gaya kepemimpinannya terhadap orang dan situasi yang berbeda-beda.
Untuk mengikuti program ini dapat mendaftakan diri melalui tautan berikut ini. []
